С какво се различава консултативния стил на продажби от традиционния? Следствие 4 от 4

Източник: Neil_Rackham, John_R_DeVincentis. Rethinking the Sales Force.
DeVincentis
Най- важната и определяща разлика между традиционния и консултативния стил на продаване, е в „осигуряването на ценност (value)“.

Продавачите/търговците с консултативен стил на продажби създават стойност/ценност/value по време на процеса на продажбата, докато консултантите по продажбите с традиционен стил на продажби не създават ценност за купувача. От това следват някои важни следствия.

Първото следствие е: Необходимост от инвестиране на повече време и усилия.
Второто следствие е: Създаване на дългосрочни връзки и взаимодействие с купувачите.
Третото следствие е: Необходими са нови, различни умения.
Четвъртото следствие е: Проследяване и измерване на резултатите от действията на консултантите по продажбите.

В тази статия ще обърнем внимание на ЧЕТВЪРТОТО следствие :Проследяване и измерване на резултатите от действията на консултантите по продажбите.

Не е единствено само липсата на подходящи умения, което затруднява преходът от традиционния към консултативен стил на продаване. Друга причина за трудното ориентиране към консултативните продажби е тази, че много от измерванията за ефективността на продажбите са взаимствани от концепцията за традиционния стил на продаване.

Една компания за офис продукти реши да приеме консултативния стил на продажби. Техните продукти сменени от картонени кутии с фиксирани размери към изработване на кутии по размери на клиента, чрез използване на различни софтуерни решения. Като резултат, за консултантите по продажбите се появи реална възможност да създават стойност за потенциалните си клиенти по време на процеса на продажбата.

Компанията инвестира усилено в обучение, и всички, от вицепрезидента по продажбите, през мениджъра и консултантите по продажбите, до асистентите в екипа, бяха обучени на всички „тънкости“ на консултативните продажби. И независимо, че дори на баджовете и на визитните картички са били сменени длъжностите от „консултант по продажбите“ на „бизнес- консултант“, преходът към консултативен стил на продаване не преминаваше леко. Консултантите изложиха съвсем естествени тревоги, като „Как можем да продаваме чрез установяване на дълготрайни контакти, когато нашата активност се измерва чрез броя срещи, и обем на прихода за 30- дневен период?“. В това те бяха съвсем прави. Компанията все още измерваше броя срещи и телефонни обаждания дневно- остаряла и негодна мярка, при условие, че идеята е да се окуражат консултантите да инвестират повече време в разбирането на своите (потенциални) клиенти. И нещо още по- лошо- хоризонтът на компанията си оставаше старият 30- дневен период, използван винаги при традиционния стил на продаване. Една продажба по консултативния метод може да отнеме до 8 месеца време. Така че отчитането на 30- дневни резултати е фокусиране на усилията на консултантите по продажбите към бързи резултати, които често са слаби, и това означава, че на консултантите им липсват възможности за повече печеливши продажби.

Относно състоянието на мениджмърите по продажбите на компанията, те споделяха, че докато логически и интелектуално са съгласни, че такива мерки са погрешни, практически те не бяха подготвени да ги променят. Те се страхуваха, че ако започнат да използват мерките на консултативните продажби, броят на срещите и на обажданията може да се намали, консултантите по продажбите ще станат лениви и мързеливи, и продажбите ще пропаднат. Мениджърите нямаха ясна идея какви трябва да са мерките за оценка на консултативните продажби, и „меки подходи“ като „да вярваме на нашите хора“, ги караха да чувстват голям риск.

Много е лесно да се вкопчиш в подобни остарели мерки, наследство от традиционния стил на продаване. Топ- мениджърите имат много сериозно основание за това. Не можеш просто да се откажеш от старите мерки, когато се извършва преход към консултативно продаване. Трябва да съществува нещо по- добро, което да се постави на тяхно място. Много фирми са като компанията за офис продукти: те нямат ясна идея за това какви трябва да са тези мерки. Независимо, че консултативните продажби вече са в развитие от около 20 години, и има натрупан известен опит в това какви да бъдат уменията на консултантите по продажбите, така че да се увеличи ефективността на продажбите, много малко са компаниите, които прилагат тези умения на практика. Безспорно- и използването на необходимите измервания, изостава.

Мерките за консултативните продажби са значително по-различни от тези, които се използват при традиционния стил. Ако при традиционните продажби разходите и обслужването на клиентите са достатъчни, то при консултативните продажби тези мерки може да ви вкарат в беда. При консултативните продажби цената на продукта вече не е първостепенна движеща сила при създаването на стойност/value. Съществуват много по- големи възможности за създаване на ценност/стойност/value чрез подпомагане на клиентите да бъдат открити и удовлетворени техни уникални нужди, отколкото да се намаляват разходите, и да се търси най- ниската цена. За разлика от традиционните продажби, рискът при консултативните продажби може да е:
-недостатъчни информация и ресурси;
-недостатъчни инвестиции на време и усилия от страна на консултантите по продажбите в проучване на нуждите на клиента;
-неуспех при създаване на адекватни решения за клиентите за разрешаване на тези нужди.

Мерките, които фокусират консултантите по продажбите и мениджърите върху контрол на разходите, само увеличават риска от слабости при консултативните продажби. И все пак това не означава, че отчитането на разходите, и на срещите и телефонните разговори, които правят консултантите, трябва да се игнорират при консултативните продажби, но вие трябва да промените вашия хоризонт, перспективи и измервания от проследяване само на разходите, и да се върви по пътя на необходимите инвестиции от време и усилия, които трябва да правят консултантите, за да оптимизират проучването на нуждите на клиентите, и намиране на решения за тях.

Ние постоянно съветваме за балансирано преминаване към мерки за създаване (а не само комуникирана/представяне) на ценност/стойност/value за клиентите. Мерки, които включват само списъци с клиенти, обем на продажбите, или нарастване на приходите е само опит да се повлияе единствено върху консултантите по продажбите, но подобни мерки тотално игнорират потребностите, проблемите и перспективите на клиента, и може да не са достатъчни, за да са движеща сила на пазара чрез създване на ценност/стойност/value.

Консултанти по продажбите и търговски екипи, които искат да измерват своите резултати при прилагане на консултативен стил на продажби, трябва да се фокусират върху 3 области, всяка от които да бъде различна от съществуващите практики. Тези области са:
-Мерки, свързани с процеса по време на консултативните продажби (during the process), т.е. ежедневно, ежечасно.
-Мерки, основани на екипността (работата на екипа).
-Мерки, основани на някакви данни относно създадената ценност/стойност за клиента.

І.Измервания на индивидуалната работа на консултанта по време на процеса на продажбите
При консултативния стил на продажба обикновените „смъртни“ консултанти идват на смяна на звездите- консултанти по продажбите, които са характерни за традиционния стил на продаване. Но процесът на високи резултати е невъзможен, ако не се въведат определени мерки (измервания). Това не означава, че са нужни нови мерки, които да измерват само активността. Мерките на консултативните продажби трябва да бъдат фокусирани върху ЕФЕКТИВНОСТТА, което означава система от измервания, която позволява да се проследява прогресът по време на процеса на продажбата, а не само крайната цел- подписването на договора, или празните надежди за това.
Например, може да се въведат 3- 4 контролни измервания:
1.Анализ на потребностите на клиента, и очертаването на проблемите (или възможностите за осигуряване на ценност/стойност/value) на клиента, които се откриват от консултанта по продажбите, съвместно с потенциалния клиент.
2.Колко предложения за решаване на проблеми на клиентите са представени, и какви ценности/стойности/value се очаква да се създават за клиента в резултат на решенията, които се предлагат от консултантите по продажба?
3.Третата мярка може да се фокусира върху фазата на подписването на договор. Да се измерва колко е стойността, която получава доставчика, и каква стойност/ценност получава клиентът.
4.След сключването на договор, измерванията трябва да се насочат към актуалното състояние при клиента дали е получил очакваните резултати- намаляване на разходи, увеличаване на приходите, нови клиенти, и т.н.

Подобна съвкупност от измервания позволява процесът на продажбата да се проследява, и позволява корекции (настройки), при откриване на различия. Огромната разлика между мерките на консултативния стил, и на традиционния е в това, че при последния в края на процеса, когато няма договор, става невъзможно да се направят каквито и да е корекции вече в създадената ситуация. И понеже това става в края на процеса, изгубено е време, усилия, разходите са големи. Предотвратяването на тази неизвестност е свързана с въвеждането на тези „нови метрики“, които изискват консултативните продажби, и които позволяват адаптирането на процеса на продажбата към потребностите на клиента, докато се намерят правилните решения, които се финализират в договор.

ІІ.Измерване на дейността на екипа
Консултантите по продажбите са независими, с вкоренен манталитет на „самотни рейнджъри“. Дали това се дължи на обстоятелството, че на тази професия се посвещават хора с по- особени характери, или пък това се дължи на начина, по който тези хора са контролирани в процеса на работа по индивидуални мерки и изисквания, е интересен въпрос. Каквато и да е причината, понятието „самотният рейнджър“ трябва да се отпадне при консултативния стил на продажби, за да успеят консултантите по продажбите в бъдеще. „Търговската сила“ на една компания не може повече да съществува в изолация- тя трябва да стане неотменна част от политиката на компанията за създаване и доставяне на ценност/стойност/value за клиента. И ключов елемент в тази промяна трябва да стане преходът от индивидуални измервания към измервания на екипните резултати, приемайки че взаимозависимостта (а не независимостта) ще управлява успешно изпълненията на консултантите по продажбите.

Има 2 типа мерки за измерване на екипната дейност в продажбите, които движат много по- успешно работата с клиентите, отколкото индивидуалните изпълнения. Едната мярка е за работа на мултипродуктов екип, а другата- за мултифункционален екип.

Мултипродуктовият екип се състои от консултанти по продажбите от различните отдели, или това са екипи, в които отделният член на екипа представя продукт или колекция от продукти, и екипът работи заедно да продаде повече продукти на един отделен клиент.

В мултифункционалния екип членовете му изпълняват различни функции при създаване на решение за конкретния клиент.

Мултипродуктовите екипи по продажбите са характерни за големите компании, които имат много продукти/услуги за продажба, подходящи за всеки отделен клиент. Индивидуалните измервания тук не са адекватни- те не позволяват да се измерят връзките с потенциалния клиент, и колко добре компанията обслужва този клиент за цялата продуктова линия. Дори още по- лошо, измерванията, които фокусират консултантът по продажбите единствено върху „неговия“ продукт водят до разногласия в екипа, и ограничават възможностите на компанията. В допълнение за окуражаване на взаимодействието между консултантите на отделните продукти, доставчиците могат да разработят мерки около общите цели и резултати за този клиент, и така да контролират колко добре се удовлетворяват потребностите на клиента.

При мултифункционалните екипи е по- трудно да се определят точни мерки. Отместването на продажбите от комуникирането на стойността към създаването на стойност за клиента изисква съвсем различни връзки с другите функции на компанията като изследвания и развитие, производство, обслужване и т.н. Мерките, които трябва да бъдат създадени, трябва да определят колко добре цялата бизнес система на предприятието посреща и отговаря на потребребностите, а също така как и дали създава стойност/VALUE за клиента. Не съществуват подобни готови мерки, защото почти всички компании са ориентирали своите измервания около продуктите/услугите си, а не около потребностите на клиентите си. Ето защо, мерки за ефективността на мултифункционалните екипи по продажбите трябва да се разработват, за да може да се извърши успешен преход към консултативните продажби.

ІІІ. Мерки относно създаването на стойност за клиента
Това в крайна сметка е най- важната, но и най- трудна мярка. Създаването на стойност за клиента е това, което представлява новия начин на продажби. Но как да се измерва това?
Някои предлагат това да са анкети за удовлетворението на клиента. По принцип това е добра възможност, но само тя единствено не върши добра работа. Да се измерват усещанията на клиента, а не реалните резултати, може да доведе до грешки. Ваши клиенти, които вярват, че вие сте им доставили повече стойност, отколкото това е реално, може да ви „приспи“, и вие ставате уязвими от вашите конкуренти, които лесно ще „отворят“ очите на клиента ви. От друга страна, клиенти, които не са разпознали стойността, която наистина сте доставили, може да пожелаят да правите ненужни корекции във вашите действия относно по- високи предимства, или да искат да намалите цените; и всичко това води до намаляване на вашата печалба. Така че обзорът, който ще направи клиентът ви, е полезен за разбирането как той/тя възприема вашия продукт/услуга, но вие се нуждаете и от друга система от мерки, която да ви дава реални резултати от използването на вашия продукт.
При консултативните продажби трябва да се опитате да измерите директно стойността, която създавате за вашия клиент. Когато това не е възможно, може да използвате и приблизителни оценки. Например, Ако доставяте продукт 2 пъти по- бързо, отколкото вашите конкуренти, вие давате възможност за вашия клиент, например да произвежда повече, и това е добре за него. Ако вашето решение увеличава с 3% производителноста вашия клиент, това може да се измери с колко се намаляват неговите разходи. Ако помагате на клиента си да развие и пусне нов продукт, можете да измерите ефекта чрез увеличаването на приходите и/или на печалбата.
Това може да не са изключително точни мерки, и често пъти за това се използват предположения. Но независимо от това, в много случаи те могат да са изключително полезни. Това изисква от консултантите по продажбите да ангажират своите клиенти в намирането на факти относно подобряване на продуктивността им или увеличаване на приходите, и така взаимодействието между консултанта и неговите/нейните клиенти се разширява и задълбочава. С помощта на фактите се предприемат правилни действия. Те не само проследяват усещанията на клиенти, но те помагат да се влияе върху клиентите, и така се осигурява основа за по- нататъшни нови възможности за доставка на стойност/VALUE. И което е най- важно, те фокусират взаимодействието между купувача и продавача най- вече върху доставянето на ценност/стойност/VALUE, и по този начин отстраняват конфронтациите и дискусиите относно цената.

ПРОЦЕС е всичко, което свързва групи от задачи, изпълнявани от няколко групи (или функции), които заедно създават стойност/ценност/VALUE на клиента.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Comments

comments

Powered by Facebook Comments

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.

Powered by WordPress | Designed by: Alex Web Design